【ISO9000认证故事】-猫的世界是如何进行ISO9000管理和精益管理，精细落

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看看猫的世界是如何进行ISO9000管理和精益管理，精细落实的!

　　实施灵活、人性化的管理

　　世界上没有两片相同的树叶，企业中也没有不变的管理法则。针对不同问题，必须采取更为灵活、更为人性化的管理模式，以适应市场的需求和企业自身发展的要求。

　　我国自从加入WTO以来，国内企业都面临着一个共性的问题：如何与世界企业接轨，如何与西方老牌企业一争高下。要解决这个难题，唯有从企业自身的内部挖掘潜能，并反思我们与世界企业之间的差距是如何产生的，我们必须承认中国企业的发展受到多方面因素的制约，但是其中最重要的一点就是企业激励落实管理办法不到位。

　　猫王派猫甲去抓老鼠。结果老鼠跑的比猫甲还快，于是猫王讥笑猫甲说：“怎么大的反而抓不住小的?”猫甲回答说：“我们‘跑’的目的是完全不同的，我的目的只是为了混一顿饭，而老鼠却是为了保证自己的性命，跑的结果又怎么能一样呢?”

　　于是猫王引入了竞争机制，派了几只猫和猫甲一起抓老鼠。并规定无论哪只猫，只要抓到了老鼠，就可以得到三条小鱼，而抓不到老鼠的就只好挨饿。于是，猫们开始尽全力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃，自己饿肚子。

　　不久，猫王就发现了新的问题：虽然每天猫儿们都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小。原来大老鼠跑得快，逃生经验丰富，而小老鼠跑得慢，逃跑经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了，猫儿们自然避重就轻，专抓小老鼠。而奖赏制度是根据老鼠的数量来计算的，不管老鼠的大小，制度上的空子让猫儿们在工作中有机可乘。

　　猫王责问道:“最近你们抓的老鼠越来越小了，这是为什么?”猫儿们说：“反正大小对奖赏又没有什么影响，何必要去抓大的呢?”

　　于是，猫王再次改革奖惩制度，开始以老鼠的重量为标准来计算给猫的食物。改革后，猫儿们都尽量去抓大的老鼠。

　　很快，猫王发现邻国不如自己的猫儿多，抓到的老鼠却多得多。猫王向邻居请教原因，邻居说:“我的猫中能力有强有弱。我让能力强的去指导能力差的，让它们互相学习;另外，我将猫儿们编成小队，每一小队猫分工配合，这样，抓到老鼠的数量就明显上升了。”

　　于是，猫王让自己的猫也互相学习，相互配合，并将猫编成几个小队。一段时间后，猫王发现猫儿们根本没有学习的兴趣，每个小队的捕鼠量也减少了。猫王对猫儿们说“我让你们互相学习，提高捕鼠的技能，你们为什么不主动学习呢?另外，为什么团队配合还不如单干的时候成绩好呢?”

　　猫儿们说：“抓老鼠已经很辛苦了，学习还要占据更多的时间，抓到的老鼠当然少，而鱼还是按照以前的方法分配，你让我们怎么愿意去学习呢?另外，你将我们编成几对，分鱼的时候却没有考虑分工的不同，每个小队内经常为分鱼而打架，你让我们怎么合作?”

　　猫王再次思考改革制度的方法，以便有效地提高团队合作的绩效。不管猫们每天能否抓到老鼠，都给固定数量的鱼，抓到老鼠后，还有额外的奖励。

　　然而这种制度中还存在很多的问题，现在是以队为单位工作的，每对中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻。每个小组应该按抓到的老鼠数量来分配，但小组内部如何进行再分配呢?鱼的数量是不变的，分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否应该一样呢?面对这些问题，猫王这回又犯难了。

　　故事中的猫王，现在面临的正是目前我们许多企业都曾经碰到过或正在经历的管理问题。

　　(1)怎样根据行业的薪酬状况和水平制定企业的薪酬体系?

　　(2)如何结合企业的特点构建企业的学习型团队?

　　(3)虚拟团队和项目经理制在企业中如何更好地发挥作用?

　　(4)如何制定团队中的岗位责任制，才能更好地发挥个人的主动性、积极性，同时又能有效地促进团队的和谐发展?

　　只是从真正意义上解决了上述问题，企业的管理才不会流于形式，适得其反。

　　那么，怎样做好激励管理呢?

　　国内许多企业实行的考核，其实只是管理中的一个环节。完整的管理应当是一个循环流程。包括工作目标的制定、辅导、考核和激励等内容。两者最大的不同在于，考核时在年底对过去情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才 匆忙制定考核的标准、条款和权重，“针对的是点”;而激励管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。

　　因此，我国企业激励落实管理系统应该更灵活，更人性化。当然，薪酬设置和激励落实管理还必须进行横向对比，也就是说它必须融入都整体行业环境中，否则，就会形成企业有激励无落实的现象。

　　重视“水桶效应”，适时修补“短板”

　　一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

　　水桶效应，也可以称为短板效应，是由美国管理学家彼得提出的。“水桶效应”有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要整个水桶里有一块板不够高度，水桶里的水就不可能是满的。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的最终水平。

　　企业是一个由很多版块组成的组织系统，如果一个企业只是一味地发展优势、强化“长坂”，最终就会使本身产生问题。

　　很长时间以来，长城电脑公司以其技术优势始终处于同行业领先地位，长城电脑一直获得长足的发展。因为长城公司的老总是搞技术出身的，所以对产品的技术和生产非常重视。但却忽视了商业竞争中的另一个重要环节--销售。长久以来，长城电脑公司不断投入巨资进行技术研发，从而在技术上取得了令同行羡慕的进步。而偏重于强调技术和生产的经营观念，使得它的销售部门很难聚集一流的销售人才。在企业收入分配方面，销售部门的不容忽视，然而长城电脑在广告方面的投入仅有百分之三，远远低于同行业百分之七的平均标准。因此长城电脑的市场销售始终没有大的起色，公司的效益也一直难以得到迅速提升。

　　与长城相比，联想在企业的整体管理方面要做得好多了，因此联想就取得了比长城电脑更好的经济效益。柳传志和他带领的新一代联想人大都是中国科学院的计算机专业人才，技术自然成为联想的强项，但他们特别重视企业的整体运作，不忽视任何一个方面，特别是电脑市场的拓展与开发。这就造成了两个公司的巨大差别：联想现在已经是世界第三大个人电脑商，而长城电脑在国内也排不进前三。

　　上述的案例正验证了“水桶效应”：由于公司高层的忽视，销售成为长城电脑的“短板”，以致影响了整个公司的效益。

　　通过木桶效益，我们还应知道，只发展“长坂”而忽视了“短板”的代价是非常巨大的。因为尽管你倾其所有找到并发挥企业的优势，但如何你没有注意到企业“短板”并找到增长“短板”的手段，那么，你的管理最终也将以失败告终。这就好比一个体格看似非常健壮的人，如果对某一种疾病不注意防范，那么，最轻微的病因有一天就会变成为最致命的打击。

　　因此在企业管理中，要注意“短板”与“长坂”的结合，致力于建立均衡型企业。

　　对于均衡型企业，研究战略的学者陈惠湘有这样的论述：“所有企业都必然经历过特长公司的阶段，但它们创业成功后又在成长时期遭受重创乃至倒闭，这些企业失败的原因是特长恒长，特短恒短。”

　　由此，我们不难发现，简历均衡型企业的关键是发展“短板”。因此从一定意义上讲，企业管理就是对企业“短板”的管理。

　　对于“短板”的存在，企业的经营管理者要有正确的认识，世界上经营最好的企业也会有各种不足之处。在认识到企业经营管理“短板”客观存在的同时，关键是我们对待“短板”的态度。“态度决定高度”，没有正确的态度，就不会有你想要的高度。视而不见、放任自流，都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最早导致失败的恶果。因此，企业的高层领导一定要有清醒的认识，要及时通过各种手段识别企业的“短板”，并采取一切可以采取的手段及时进行修补提升。

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